教育培训机构

中国劳动和社会保障部职业技能鉴定中心

教育培训时间

2006-09

专业技能等级

资源与运营管理师

教育培训机构

浙江万里学院

教育培训时间

2011-01

专业技能等级

机械制造及其自动化（本科）

教育培训机构

宁波广播电视大学

教育培训时间

1996-09

专业技能等级

法律

教育培训机构

宁波广播电视大学

教育培训时间

2006-09

专业技能等级

工商企业管理

教育培训机构

人力资源和社会保障部中国就业培训技术指导中心

教育培训时间

2011-07

专业技能等级

质量管理工程师（高级）

教育培训机构

人力资源和社会保障部中国就业培训技术指导中心

教育培训时间

2009-06

专业技能等级

CETTIC注册职业质量经理

教育培训机构

宁波凯达国际标准认证咨询有限公司

教育培训时间

2017-09

专业技能等级

IATF16949：2016内审员

教育培训机构

美国奥麦克全球咨询公司

教育培训时间

2017-03

专业技能等级

CQI-9热处理&CQI-11电镀系统内审员

教育培训机构

宁波凯达国际标准认证咨询有限公司

教育培训时间

2025-09

专业技能等级

VDA6.5-2020产品审核内审员

教育培训机构

宁波凯达国际标准认证咨询有限公司

教育培训时间

2025-09

专业技能等级

VDA6.3-2023过程审核员

公司名称

宁波市森佰工贸有限公司（注塑件）

职职位位

质量经理、总助（运营方向）（副总级）

开始时间

2006-06-08

结束时间

2010-03-31

工作内容

涉及产品：工贸一体，扁平化管理，涉及产品：注塑件/塑胶件、塑料包装容器/包材、食品包装容器、塑料日用品（薄壁餐具、塑料杯、咖啡杯、红酒杯、双色杯、玻璃杯、保鲜盒、储藏盒、微波炉盒、一次性塑料餐具（刀、叉、勺、盘、碗、杯）、冷水壶、水杯、调酒器、分饮器、沥水篮、密封容器、塑料模具……等。（43多台海天注塑机+机械手+自动化流水线）（主要工艺：注塑成型）
主要客户群：Carrefour家乐福、Wal-Mart沃尔玛、COCON可可恩、Target塔吉特、欧尚、美国达乐Dollr General、英国莫里逊Morrisons、美国Dollar、美国罗斯ROSS……等 。
工作职责：
1-运作管理：协助老板统筹公司整体运作管理，优化组织结构、管理流程，提升效率和管理水平；协调和管理各部门，对职能部门工作进度及Kpi业绩进行监控和改进。推动生产制造、技术/品质、采购、行政人事、物料仓储等模块改革落地，效率提升等。
2-质量体系建设：健全ISO9001/22000/BRC/HACCP质量体系，优化流程输出，确保标准要求的有效合规运行，根据质量体系
、客户及公司要求梳理各个过程，进行流程改善，主导公司各管理层面的审核应对及客户验厂活动（人权/质量/反恐/社会责任）。
3-品质管理：负责品质管理系统的搭建，并主导品质检验规范、标准制定及各类品质数据的收集统计分析、改进及客诉8D回复。
4-工程技术管理：主导（亲自拟定/编写）技质部注塑成型工艺卡、工程技术标准、规格书/BOM表、模具验收标准等文件的编制，建立标准化，推动新项目的落地和交付；
5-生产现场管理：
负责主导和推动生产现场的优化和改善（标准化、可视化、流程化、5S、成本降低、多能工、少人化、TPM、平均化和均衡化生产、效率提升、异常报警、生产节拍优化…等）。
6-行政/人事管理：主导行政人事务工作，建立标准化，推动行政和人事六大模块的升级管理（流程制度/会务外联/文印资质/档案资料/采购资产/后勤安保；人力资源规划/招聘与配置/培训与开发/绩效考核/薪酬福利/劳动关系）；
工作业绩：（0-1搭建，1-N升级重塑）
1-生产现场管理模块：0-1
a.推动生产系统的0-1重塑和生产现场的改善（6S\TPM\质量\可视化\作业标准化等），合理布局各车间、各工作站、现场，安全防护，调节、改善和优化各管理流程，通过统筹策划并主导，通过持续改善使公司管理逐步向规范化企业靠拢，提升了企业竞争力。
b.推动并主导生产部门所有标准的建立和实施（亲自草拟和编写），包括：注塑机故障维修排除/维护保养/安全操作规范/上下模/调机/配料/碎料/加料/模具拆装/调机/包装/模具验收/回料使用/注塑成型……等所有工位的作业标准化。
c.开展了一系列变革管理，通过现场改善，使公司管理由原来落后的、粗放的、无序的企业达到了近似中等企业管理水平，提升了企业竞争力，建立了各规章制度、管理流程和标准化作业、使流程细化到所有岗位；搭建符合ISO标准的可扩展质量体系。
2-技术/质量管理模块：0-1
a.主导并推动品管系统和技术管理系统的搭建和实施（0-1重塑）。
b.推动（亲自拟定）所有检验标准、作业标准和工艺技术标准（注塑成型工艺卡、工艺流程、产品规格书、BOM、模具验收标准、TPM等）的建立和实施。
c.交付后不良PPM小于50ppm，客户投诉件数全年小于5起；
d.（内部+外部）不良损失成本小于0.5%以下
3-物料仓储模块：
推动和主导原材料库/半成品库/成品库立体库的设计规划、安全布局和目视化应用；
4-综合办（企管、采购、行政人事、验厂、仓储、质量体系等）：
a.推动并主持公司级月度会议及汇报机制的建立和实施；
b.团队管理与绩效管理：实行扁平化管理，减少人员“浮肿”，直接管理各部门负责人；建立科学的KPI考核体系，激活团队，杜绝“摸鱼和惰性”现象，提升整体人效。
c.推动“部门工作计划”落地实施；主导和推动员工激励政策实施；
d.主导所有（各部门及车间）管理文件（质量&员工手册/程序/规范/制度/规定/流程/绩效/记录等）的编写工作。
5-运营管理及流程管理优化和升级：
a.根据公司现状，设计了各类流程化，标准化和规范化的运营管理体系，如所有岗位都有具体的工作流程，每天做什么，每个时间段做什么……，提升工作效率。
b.建立有效的跨部门协作机制和会议制度，如月度部门工作计划，让高层及直属领导知晓各部门每月什么，确保工作质量提升，解决部门工作效率问题。
c.制造不良不良成本控制在0.3%以下。
6-质量体系搭建及验厂：
a.主导构建TQM混合质量管理体系（ISO9001/22000/BRC/HACCP），优化质量流程，独立完成所有文件（一到四阶）的编写工作，并通过复审。
b.推动并主导BRC(食品/消费品安全全球标准)管理体系的建立和实施，并于同年通过第三方认证。
c.主导和推动HACCP体系，并通过认证；
d.主导和应对，先后陆续一次性通过了BERRY（社会责任、质量、反恐） 、COCON（质量）、wal-mart（人权、质量、反恐）、UL-STR（质量）等四家国外客户的同月不同时段的验厂活动，获取更多订单机会…

公司名称

（汽配）宁波联合蓝光科技有限公司

职职位位

质量总监（体系管代）

开始时间

2015-04-06

结束时间

2020-09-26

工作内容

涉及产品：涉及汽配、医疗、工程机械、军工、航天、液压、传动、气动、精密仪器、石油管路系统、智能装备等：
①汽车部件（商用车/乘用车/卡车）：缓冲器/制动器、驱动轴、精密调节螺钉、球头销、从动轴/销、制动器衬板、中心轮毂、主动轴等）；（涉及客户：德国大陆集团、美国JVS、中国一汽、中国重汽、玉柴、潍柴、上柴、东风商用、华凌、东风康明斯等）
②液压系统/气动：液压管件、油管、阀芯、阀套、针阀、螺纹拆装阀、接头等（美国海德福斯、上海诺玛液压、美国艾默生等）
③石油管路系统：（铝压铸件）加油机油枪、仪表盖、岐管阀、弯头、接头、油管、等（涉及客户：美国丹纳赫集团、美国吉尔巴克、美国CATLOW、美国Venture液化天然气、美国GVR维德路特等）
④传动系统/医疗：电机轴/输出轴、传动轴、驱动轴、芯轴、齿轮、齿轮轴、锥形轴、 传动件、蜗杆、马达/电机端盖、内齿轮壳体等；（涉及客户：美国奥创传动集团、美国汉尼斯Hennessy等）
⑤精密仪器：传感器、塑料泄流阀、塑料齿轮、连接器、壳体焊接总成等（涉及客户：美国哈希HACH环境、立讯精密、美国英思科传感、美国THI三诺传感、美国Gems捷迈传）
⑥智能装备/机器人：滚珠轴承、传动件、轴承组件（保持架/钢套）、缸套、衬套（涉及客户：美国汤姆森、埃恩斯等）
⑦航天/军工：管件、液压元件、管路接头（涉及客户：宁波星舰航空、军工单位）
工作职责：
1-体系建设与合规：a）负责主导公司IATF16949等质量管理体系的建设、优化与改进，并合规运行和有效落地。b) 根据质量管理体系、客户及公司的要求梳理管理体系的各个过程，进行流程改善，主导公司各管理层面的审核应对。
2-产品全生命周期管理活动：a)建立研发设计、供应商管控、生产制造、客户服务全流程预防与监控机制，运用APQP开发策划工具，及时跟进新零件进度，识别风险，并进行风险预警和控制，主导关键产品质量前期策划APQP与CPK研究。b)主导关键/重要客户的8D、CAR回复、PFMEA、CP、APQP文件及PPAP文件的编制和提交（涉及PPAP英文书面资料的提交）（注：英文只能读、写，听说不好）； c)参与新项目开发阶段的供应商选择，按照ISO9001、16949、VDA6.1、VDA6.3、VDA6.5及特殊过程CQI-9热处理、CQI-11电镀系统评估……等要求对潜在供应商进行审核,保证供应商准入；
3-持续改进与成本控制:
a)通过专题会议和项目指导，推动项目改善，提升整个质量水平。
b)在新产品研发和特殊项目中，参与前期质量规划和管控，确保产品从研发到生产各阶段符合质量要求。
c）现场的持续改善（包括，但不限于：标准化作业、可视化、目视化、流程化、6S、4M1E、工艺改进、成本降低、员工能力提升、QCC改善活动（品管圈）/质量月活动、QSB-30个改进模块实施…等）；
4-数字化转型与应用：推动质量管理数据化转型，构建可视化的质量监控体系，每月及定期出具质量经营分析报告，针对系统提示的风险及时干预、并组织改善，为高层经营决策提供数据支持。
5-跨步协同与重大异常处理：主导处理重大质量客诉及制程异常，协调相关部门，从系统层面、前期策划方面彻底解决复杂问题，推动公司持续改进，推动0缺陷方案。
6-团队建设与人才培养：搭建品质人才梯队，建立二级部门（DQE/SQE/PQE/CQE/TQE/QA等）关键人才识别与培养机制，推动全员质量文化建设，通过考核激励和赋能，提升团队战斗力、多技能工和专业化水平。
工作业绩：
1-品质体系优化：主导品质全流程的优化和提升，如品管系统的重塑等。
2-精益改善及品质改善的推动：
1)推动精益生产/精益改善理念与方法的实际应用（如6S,TPM，防错法、目视管理、设备OEE/MTTR/MTBF、检验站布局优化、作业改善、标准化、团队管理和能力建设、质量控制、QSB模块应用…等）,提升现场管理水平不断进步。
2)推动生产现场的改善，合理布局各车间、各工作站，调节、改善和优化各管理流程，通过统筹策划并主导，通过1年的现场改善使公司管理逐步向规范化、标准化企业靠拢，提升了企业竞争力，并受到所有客户针对改善的一致认可，并于2019年12月止通过了美国五百强及知名企业-海德福斯HydraForce、汉尼斯Hennessy等多家重要客户和知名企业潜在供应商现场审核，成为美国海德福斯HydraForce（液压螺纹拆装阀等）、汉尼斯Hennessy等客户优选供应商，重点培养供应商。3)因开展了一些列的变革，并得到老板、其它部门和客户的认可，并在2020年1月公司年会，质量部被评为“2019年度进步最快部门”优胜奖。4）建立了电子“产品追溯系统”,使公司的产品追溯体系由纸面追溯上升至电子追溯,更加快捷、更加检索、更加易保存和更加直观；5)完善和优化不合格品控制，采用5色卡标识和优化隔离区域，降低了不合格被放行或被装配潜在风险；6)QRQC快反的推动和实施，针对问题提供快速解决的媒介。
3-团队建设/培训/员工能力提升：针对不同级别员工开展了一系列的员工提升教育训练，为工程技术/品质/及生产管理人员的能力提升奠定了理论基础（多能工的落地）。
4-标准化升级：①建立和优化标准化作业指导书及方案的推进（作业指导书和检验指导书合并-整合），促使工程部和质量部不断逐步推进，使检验标准和现场作业指导书，更佳通俗易懂-专业化。
5-质量月活动/品管圈的推动和主导：2019年度8月和9月开展了为期两个月的全员质量月活动，通过活动的统筹策划和实施，提升了全员质量意识，使“持续改进”更加规范化和标准化，同时因持续改进活动的不断推进，使制造部工作效率大大提升，工艺流程更加优化，质量业绩也不断提升,其中2019年度实际KPI，汽车产品交付后PPM＜400ppm（连续9个月均为0 ppm），非汽车产品交付后PPM均＜1000ppm，制程合格率均控制在99.5~99.9%以上，不良成本＜2%以下…）；
6-质量体系优化和提升：
①IATF16949/VDA6.3/6.5格式优化和升级：2019年中旬先后完成了16949体系审核、VDA6.3过程审核、VDA6.5产品审核管理系统及管理评审格式化的设计和优化（格式化、标准化、流程化）,为后续工程师及部门经理的业务能力和专业度能力的提升奠定了重要基础；②主导优化和升级Kpi业绩评估体系、应急计划管理体系，增加预警，使KPI业绩评估和应急计划管理更加系统化和标准化；
③主导APQP项目结构化/标准化：根据APQP手册条款要求，为方便项目统筹策划和管理，开发了APQP产品前期项目开发管理系统（从产品概念提出到项目批准→项目批准到样品完成→样品完成到试产→试产到量产→量产到客户反馈各阶段的结构化的标准化）。
④优化和升级符合IATF16949标准的可扩展质量体系，制定适应快速迭代的流程规范及标准（如四表合一、指导书和记录合并等）。
7-采购及供应商管理：
1)推动关键部件、重要和特殊工序供应商现场审核的落实。
2)针对不同性质和规模的供应商，建立了供应商管理系统、“供应商Kpi业绩评估系统”/供应商计分卡，实施奖惩机制，确保供应商的质量意识和技术水平的提升，保障产品质量的稳定，使公司在供应商管理层面上更加规范化和标准化；

公司名称

自由职业-驻厂代表（企业管理咨询顾问&质量顾问）

职职位位

副总or管代or质量总监

开始时间

2025-03-03

结束时间

2026-09-30

工作内容

主要负责：质量管理、体系管理、现场管理、企业/生产运营管理、采购管理、供应商管理、行政人事管理……等，各改进项目的实际落地以及二方/三方审核前的短期急速改善应对。
最近驻厂服务/工作的企业有：
1） 26.7宁波安利特机械有限公司-副总身份（涉及产品：气动/汽配，电磁阀总成，线圈、电磁先导头、注塑件等）
2)26.3 宁波劲豪光学科技/宁波劲豪精密五金有限公司-质量总监身份(涉及：手机/车载/红外/汽车摄像头支架&镜座&镜筒,精密光学金属组件(铝压铸件及CNC加工件)等
3）浙江路润集团有限公司/宁波远东汽车部件有限公司/宁波路润冷却器制造有限公司-管理者代表（副总）（总部）（全职）（涉及产品：汽配，油冷器、冷却器、冲压件、中冷器、散热器、新能源冷却模块/冷却板，热管理系统总成，1000多人，销售额15亿以上，主要顾客群：一供，丰田、上汽大众、一汽大众、通用五菱、东风商用、东风康明斯、吉利、比亚迪、上柴、云内动力、上海日野、中国重汽、长安集团、日产、汉格斯特、博格华纳、法雷奥……等）
4）（深圳王子集团）宁波新容电器科技有限公司 -品质总监（全职）（负责品质中心和供应链管理部）（涉及产品：电子元器件-电容器、汽车新能源车载电容、新能源/军工/风电/家电电容器）（上市公司，1000多人，10亿以上），主要客户群：小鹏汇天、苏州汇川、武汉菱电、比亚迪、领跑、上海电驱动、军工研究院所、海尔、格力、美的、日立、奥克斯、宁德时代、锦浪科技……等;
5）宁波亿盛电机有限公司–质量顾问（全职）（涉及产品：厨房小家电、电机、注塑件）（销售额3亿以上）……等

公司名称

宁波海威液压科技有限公司

职职位位

副总（兼质量总负责人）

开始时间

2021-03-25

结束时间

2025-01-31

工作内容

涉及产品：液压系统元件/精密件，液压阀、螺纹拆装阀、电磁阀、单向阀、溢流阀、板式阀/叠加阀/分配阀、节流阀、平衡阀、多路阀、先导阀、比例阀、联轴器、油路阀块/阀组(铝块)、液压集成阀组（总成）/液压动力单元控制模块、液压泵、液压锁、管路接头、控制阀、焊接件（电磁阀导套）、线圈、液压阀组件、密封件…等。（主要涉及工艺：热处理、电镀、CNC/机加、磨削、车铣复合、焊接、表面处理（喷塑/抛丸/喷砂/氧化/发黑）、测试、装配等）
主要客户群：中联重科、龙工集团、如意股份、布赫液压、海天集团、韩国HTK、浙江路通/露笑、江苏国瑞、浙江中力……等
工作职责：
1.经营管理与战略执行：负责根据市场环境和老板愿景，制定公司发展战略和年度经营计划，确保公司在竞争中保持优势，并负责执行和监督，确保各项计划按时、按质完成，确保公司经营目标实现，健康运行和可持续发展。
2.运营管理：负责优化公司运营流程，优化资源配置，降低成本，提升整体运营效率和效益。
3.团队建设与管理：负责构建积极向上的工作氛围，建立有效的绩效考核体系，激励团队成员，提升团队凝聚力和专业能力。
4.风险管理与合规：识别和评估公司面临的各种潜在风险，制定相应的应对策略，确保公司安全、有效和合法运营。
5.优化组织结构：通过合理的组织设计和流程优化，提高企业的运营效率，确保各部门协同工作。
6. ERP/MES系统数字化转型与应用：推动生产/质量管理数据化转型及应用，构建可视化的数字化管理体系。
7.推动创新与变革：通过管理创新和技术创新推动公司持续发展，包括生产现场及所有项目的改善（如标准化作业、目视化，现场浪费消除、质量月（品管圈）活动、6S、4M1E、工艺改进、变更管理、成本降低、员工能力提升、效率提升、精益改善、QSB/BIQS推进、精益生产、QRQC快反…等）。
工作业绩：（以下从0→1搭建，以及1-N的升级和优化）
1-生产管控模块：
1） 优化和升级生产排程计划:建立“生产排程计划-自动排单”动态跟踪管理系统,提升人工效能和数据联动。
2)优化和升级U型生产布局：合理规划各工作站输入输出，减少物料周转时间和作业时间，提升物料周转效率和精益生产。
3）成本降低：建立“刀具寿命监控管理体系”，减少生产中断交期风险以及刀具损失成本，降低刀具损耗成本由5%下降至2.5%;
4)生产及装配工艺流转卡/随工单的设计、优化和升级（增加防错、图片等功能，减少漏工艺和错误加工风险）；
5)生产系统的0-1建立，推动生产体系优化：生产全流程（产能规划/生产节拍/产能负荷分析、工艺改进、工序流转卡、质量改进、QSB分层审核）的优化和改善，提升现场管理水平，B级；
6)推动并主导生产现场的改善，通过1年的现场改善使公司管理逐步向规范化、标准化企业靠拢，提升了企业竞争力，并受到所有客户（审核）针对改善的一致认可，因改善显著，老客户不断增加订单量，新客户不断寻求合作，出现2024年销售额快速增长：其中：2024年比2023年增长50%，净利润增加35%；不良成本由3%下降至1.2%；设备OEE提升至84.5% ，交付后不良PPM控制在1700以下，部分成熟产品0ppm；制造成本及刀具损耗成本由5%下降至2.5%以下……；
7）精益生产的推动：推动精益生产理念与方法的实际应用（6S,TPM，防错法、多能工、目视管理、生产及设备布局优化、作业改善、工艺流程与标准化、绩效管理、团队管理和能力建设、生产计划与控制、质量控制、7QB、QSB和BIQS应用…等），提升品质、人均效能与综合效率，通过持续改善，最初现场符合率30%提升至目前的79%~85%。
2-设备管理模块：（0-1）
a.推动设备维护保养动态管理系统的设计、优化和实施，建立了基础数据联动；
b.推动设备加工能力Cmk、MTTR平均维修时间和MTBF故障间隔时间及OEE数据的收集和监控,为生产计划排程奠定基础数据应用；
c.推动设备维护标准作业的整合和优化(多表合一)，图文并茂，提升效率，方便检索和汇总，为数据库联动奠定设备基础数据；
3-品质管控及体系管理模块0-1：
1）主导品管系统的搭建（质量目标、组织架构与职责、质量程序和流程、质量标准和记录、质量培训、内部审核和管理评审、持续改进、数据监控分析、质量控制、计量管理、供应商管理、经验教训库、绩效考核、目视化应用、质量事故判定及追究…等）；
2）推动QRQC质量问题快反机制的建立和实际应用,提升现场问题的快速解决；
3）针对高风险/PRR/低过程能力，在出货前设置GP12验证岗位/CARE/临时质量墙/质量门，防止不合格被放行或被装配；
4）主导和推动年度质量月活动的策划和实施（兼QCC品管圈活动组长），通过活动的统筹策划和实施，提升了全员质量意识，通过改进，总不良成本下降至小于1.2%；不良PPM下降至小于1700ppm；部分成熟产品0PPM，年度客诉次数下降至15起。
6）团队建设和员工能力提升（①设立各品质组长及QE，培养多技能工（每人掌握＞=2岗）；②针对不同级别的员工、工程师、技术人员和管理人员开展了一系列的员工提升教育训练，提升工程技术人员、品质人员、生产管理人员业务能力；
7）推行质量红牌停止作业机制；8）完善和优化不合格品控制，采用5色卡标识和规划、优化隔离区域（废品箱、返工台、遏制区域、不良存放区域），防止不合格被放行或被装配；
8) 主导建立风险防控点机制,针对关键和重要工序设立质控点，采用过程多级联控机制-质量信息警报+首件+挑战件+防错件+PQC+SPC+GP12+临时质量墙+QSB/LPA审核等多级控制），并通过每周QSB过程分层审核来监控和保证改善政策的落实执行性，通过改善，交付后不良PPM下降1700以下，部分成熟产品0ppm 。
9）体系搭建：
①搭建和主导符合ISO9001/14001（公司按照IATF16949标准模块管理运营）的可扩展质量体系，制定适应快速迭代的流程规范\标准及程序，推动体系在工厂的实际应用；
②推动QSB/LPA过程分层审核的落地实施（结合7QB和QSB/BIQS，将其纳入QSB过程分层审核系统），同时将各部门审核得分，纳入各部门kpi考核评分系统，以保证责任部门及现场改善的持续性-实际落地，通过审核和不断改善第二年不良故障成本由3.6%下降至1.2%；不良PPM由6600下降至1692ppm；年度客诉次数由55起下降至15起；现场符合率由30%提升至80%以上；客户现场审核满意度B级以上；③通过每月审核推动质量体系问题点的所有改进；
④按照ISO9001(海威按IATF16949标准框架要求)重塑和建立二级管理程序和三级/四级文件及标准、内审和管评系统。
⑤推动7QB/QSB/BIQS部分质量改进模块的应用（过程分层审核、不合格控制、防错装置与检具控制、红料箱、异物&清洁度控制、TPM、5S、QRQC快反、供应商管理、标准化作业、质量关注点检查、验证岗位/质量门/GP12、目视化标准、CP、培训、过程能力研究、返工/返修、过程控制文件、量检具校准和测量系统分析、合格首件、终检、变更、安全…等）
4-采购及供应商管理模块0-1：
a.主导供应商管理系统的建立（选择和评估、现场审核、质量协议签订、样件、考核与监控、业绩评估、改善、资格保留与取消）；
b.供应商月度Kpi业绩评估系统的建立和实施，对供应商的交付业绩、交验合格率、PPM、不合格纠正和改善等进行监控。
c.针对不同性质的供应商建立了不同的供应商审核管理系统(VDA6.1\VDA6.3\VDA6.5\CQI-9\CQI-11\9001等)。
d.与采购部门协同建立供应商分级管理制度并逐一签订质量协议。⑤推动关键部件、重要和特殊工序供应商现场审核。e针对潜在供应商开发，按“潜在供应商开发计划”流程和步骤实施预防前移。
5-工程技术及项目管理模块：
①建立和优化标准化指导书及方案的推进，促使工程技术部、生产部、装配部和质量部标准作业不断完善，使标准化作业，更佳通俗易懂（作业指导书和检验指导书及BOM表的合并+图文并茂），并得到客户的充分认可B级。
②外来技术标准的收集和有效应用，提升了公司产品升级、质量提升，减少工艺及技术参数定义错误
③APQP项目开发管理系统的设计和建立，根据IATF16949及APQP产品质量前期策划-项目开发手册要求（2024版第3版），为
确保项目统筹策划和开发管理标准化、规范化和流程化，采用了系统化方法，将抽象和复杂的标准条款要求转化为通俗易懂的表格形
式，独立设计开发并升级了APQP项目开发管理系统（从产品概念提出→项目批准，项目批准→样品完成，样品完成→试产，从试产→
量产，从量产→客户反馈等各阶段）为所有工程技术文件应用提供了客观依据和参考标准，能够正确指导工程技术人员、品质人员及相关人员按照APQP设计和开发管理系统之流程及文件向导独立完成各阶段项目-工作内容和要求，并按要求实施，APQP项目开发管理系统的设计能够合理使用资源和时间，使顾客满意，能够及早地发现必须更改的事项，避免晚期更改，能以最低的成本和时间及时交付并为后续提供优质的产品奠定基础）；⑤将繁杂的阀块及集成阀组生产工艺流程图进行简化、梳理、优化和整合为通用的可视化操作步骤/流程“阀块及集成阀组生产工艺流程图”，以使内部和外部客户对公司每个环节都能够被清晰，直观地掌握，以保证生产过程的可控性及作为客户审核的通用范本。
6-物料仓储模块：
1)原材料库/半成品库/成品库的规划、标准作业的定置、安全布局和目视化应用→减少物料找寻时间，提升物料周转效率，提升安全防护措施，通过持续改善，得到了客户和老板的认可；2)推动备品备件及安全库存动态系统的建立和实施，建立数据链。3)建立QA周巡查机制，减少和降低零件生锈风险，不良成本下降0.5%，库存周转率提升至5%。4)推动半成品库库位定置责任区域链管理。
7-行政人事（企管方面）：
①战略规划和目标管理：制定年度经营计划/战略（涵盖质量、交期、成本、安全及各部门kpi等核心项目）。②为提高管理效率和决策效果，对公司及各部门整体运行情况进行监控，建立“企业经营指标及Kpi过程绩效指标业绩评估系统”，为公司业绩和效益，制定战略和决策，优化资源配置，进行风险预警和控制；③公司组织架构的优化和升级（公司级+部门级+人员配置+各部门主要职能体现在同一界面上）；④推动并主持公司级月度会议及汇报机制的建立和实施（针对会议纪要输出的决定和工作任务，进行跟踪验证，并纳入考核系统，为后续改善的实际落地，提供了客观依据（改善的持续性-避免反弹及实际落地））；⑤公司员工KPI绩效考核系统的建立和实施。⑥针对各类风险，推动突发性应急计划管理系统的建立，减少生产中断风险；⑦推动员工能力提升培训系统的建立和落实。⑧为明确工作目标，提升各部门工作效率，推动月度“部门工作计划”落地实施，提升管理者的组织策划能力。⑨年度员工激励政策的推进和实施（年度质量之星、优秀班组、优秀质量标兵组、产能之星、优秀团队……等），提升员工归属感和责任感。
以上，各诸多改善/革新的实施和落地，得到了所有客户的高度认可，并争取了诸多订单机会和新客户不断持续加入。

公司名称

（汽配）宁波北仑常青机械有限公司

职职位位

副总

开始时间

2010-06-01

结束时间

2014-02-28

工作内容

1-汽车零部件，汽车油路/水路系统、管路系统金属接头、圈型接头、球头、铝环、齿轮、齿轮环、进气阀、减震器配件、顶杆、推杆、连杆、支撑杆、刹车系统配件、电机轴、轴销、发动机及底盘精密部件等）；
2-园林工具配件：接头、非标件、非标螺栓紧固件、管件
3-民用件/通讯件：铝压铸件（通信部件、散热壳/散热器、光纤终端盒、分配器、连接器、功分杆（分配器杆）、电机壳）等
主要工艺：车铣复合、压铸、红锻/红冲、高频、冷挤压、冲压、CNC/机加/精加、表面处理（喷塑/抛丸/氧化/发黑……等）
主要客户群：美国库博、美国通用、上海通用、宁波拓普、上海三达汽车、上海大众、一汽大众、现代、戴姆勒、蓝麦通信、上汽集团、宁波华翔、均胜电子……等
工作职责：
1-运营管理：
协助老板统筹公司整体运营管理，优化组织结构、业务流程，提升效率和管理水平；协调和管理各部门，对职能部门工作进度及Kpi业绩进行监控和改进。推动生产制造、技术研发、品质、采购、供应商管理等模块改革落地，效率提升，交付及时。
2-质量体系建设：
建立健全TS16949质量管理体系，优化流程输出和持续改进，确保标准要求的有效合规运行，根据质量管理体系、客户及公司的要求梳理管理体系的各个过程，进行流程改善，主导公司各管理层面的审核应对。
3-品质管理：负责品管系统0-1搭建，并协助/主导品质部检验规范、标准制定及各类品质数据的收集统计分析和改进工作。
4-生产管理：
a)负责生产计划管理系统及流程的设计、优化、效率提升和工艺改进；
b )督促生产每月生产计划的制定和实施，并对生产计划达成情况进行每周、每月跟踪和异常的快速响应，确保交期达成，品质稳定，成本降低；
c)负责主导和推动生产现场的优化和改善（标准化、可视化、流程化、5S、工艺改进、成本降低、多能工、少人化、单件流、设备TPM、平均化和均衡化生产、定位停止安灯系统、无线通讯快速反应、效率提升、异常报警、刀具寿命定量监控、生产节拍优化…等）。
5-工程技术/项目：协助和指导技术部完善APQP、PPAP、APQP、CP、SIP、PFMEA、SOP和工程技术等文件，建立标准化，推动新项目的落地和交付；
工作业绩：
1-目视化应用：推动并主导建立了目视化应用、6S落地。
2-数据收集和驱动：建立了生产、品质统计数据化，根据刀具寿命及尺寸变化规律数据，针对各加工工序实施产品定量监控，提升自检和巡检效率及生产效率，实施了真正意义上的定量监控（非时间巡检，大部分企业无法实现定量监控），降低了不良成本和制造成本，减少生产中断和交期风险。
3-标准化作业推动：推动并协助技术部建立了各工序标准化作业指导书、刀具寿命、工艺等；
4-开展了一系列变革管理，通过现场改善，使公司管理由原来落后的、粗放的、无序的企业达到了近似中等企业管理水平，提升了企业竞争力，建立了各规章制度、管理流程和标准化作业、使流程细化到所有岗位；搭建符合TS16949标准的可扩展质量体系。
a）推动并建立和升级“生产排程计划”：使各工序加工成本、人工成本、刀具成本和工价均体现在生产排程计划中，为统计生产制造成本和质量成本提供了可靠的数据基础和数据透明性，降低了不良成本，暴露“灰色”成本；
b)推动并建立定量周转容器和数字标志：实现标准定量和异常时快速溯源（不良断点），推动并建立“刀具寿命监控管理体系”
5- 推动并主导建立品管系统0-1搭建；推动并建立首末件机制，推动生产和品质部联动定量监控机制（非时间）。
6-安灯系统：设置定位停止安灯系统（每台设备：设置讯铃异常报警器+无线通讯-对讲机+办公室语音播报），问题的快速响应，效率提升，统一和实现了平均化生产和均衡化生产作业。
7-推动和主导生产系统、工程技术系统0-1的搭建和实施……
8-因采用均衡化、平均化生产方法及刀具寿命定量监控，产品交付及时率由95%提升至99.5%以上；
9-因建立了刀具寿命监控体系，且过程质量采用定量（非时间）监控- 产品质量稳定性和一致性变异小（过程始终处于受控状态），其中交付不良率由2000PPM下降至50ppm以下；刀具损失成本由3%下降1.5%以下；产品直通率有96%提升至99.8%以上
10-品质管理持续提升，全年年度有效客诉投诉件数由20起下降至小于8件/年以下……